13.2.12

Las potencias tecnológicas luchan para sobrevivir. “Demasiadas compañías se centran en sus productos y se olvidan de cuáles son las necesidades de los clientes

Desde el aquejado fabricante de las Blackberries, Research In Motion y
la debilitada Yahoo hasta la quebrada Eastman Kodak, los titulares
sobre las empresas este año contaron una historia familiar: la suerte
de las potencias tecnológicas antes dominantes puede desvanecerse con
desconcertante intensidad.

Para las compañías del sector y sus inversores los fuertes cambios en
las plataformas tecnológicas y en los modelos de negocio se
convirtieron en un desagradable hecho de la vida. Mientras Facebook
hace los trámites para comenzar a cotizar en bolsa, su última tanda de
problemas constituye es un recordatorio de que la longevidad de una
empresa aparentemente afianzado está lejos de estar garantizada.

Sin embargo, los ciclos de vida más cortos que tienen las potencias
tecnológicas no son inevitables. Compañías tan diferentes como IBM y
Apple han demostrado que es posible volver después de haber estado al
borde de la irrelevancia. Microsoft, que frecuentemente es considerada
una reliquia de la era de las PC, también está preparando el terreno
para un reposicionamiento más general de su negocio, si bien su éxito
todavía no está probado.

Es tal velocidad de los cambios que pueden afectar a las tecnológicas
que para sobrevivir es indispensable estar atento al peligro. RIM, que
antes estaba cómodo en su rol de pionero en los email móviles, es el
primer ejemplo de negación por parte de las compañías.
Cuando se les preguntaba a los líderes del grupo canadiense sobre la
amenaza que significaba para la Blackberry el lanzamiento del iPhone,
ellos descartaban cualquier peligro, contó Rita McGrath, profesora
adjunta de la Columbia Business School. Para cuando vieron la
necesidad de reestructurar su propia línea de productos (una medida
que finalmente los obligó a adquirir una empresa para hacerse de una
plataforma de software móvil nueva) era demasiado tarde.
RIM no supo adaptarse a algunas de las mayores fuerzas que dieron
forma a los mercados tecnológicos. Una es la "consumerización" que
convirtió algunas partes del negocio de la tecnología corporativa (que
se movían lentamente) en mercados que siguen las modas y exigen nuevas
habilidades. RIM no creía que sus usuarios de Blackberry, atados a sus
sistemas de email corporativos, cortarían tan rápidamente ese lazo.
Los desarrolladores de software están centrando su atención en las
nuevas plataformas de software móvil de Apple y Google, y RIM se
encuentra frente al desafío de reposicionarse en el centro del
ecosistema de la tecnología móvil.
Aún cuando identifican la mortal amenaza proveniente de un futuro
cambio tecnológico, a muchas empresas del sector les resulta
notablemente difícil adaptarse.
"Para nosotros, las tecnologías digitales, que no dejan de
evolucionar, eran obvias desde fines de los setenta," aseguró Larry
Matteson, ex ejecutivo de Kodak que llegó a tener 23.000 empleados a
su cargo en la división industrial de la compañía. Esa previsión no
impidió la prolongada caída que terminó con el pedido de quiebra de
principios de este mes.
Kodak actuó como dicen los manuales de gestión: identificó sus
ventajas competitivas sustentables y buscó usarlas como base para
diversificarse en nuevos mercados y compensar la esperada erosión de
su división de películas fotográficas.

Esas fortalezas, según Matteson, ahora profesor de Simon Graduate
School of Business de la Universidad de Rochester, eran: la poderosa
base de investigación y desarrollo, particularmente en química
orgánica; su capacidad industrial específica aprendida en el área de
películas fotográficas; y una de las marcas de consumo masivo más
importantes del mundo.
Kodak siguió la lógica de este análisis en mercados tan diversos como
pruebas sanguíneas, fotocopiadoras y productos farmacéuticos, con la
adquisición del laboratorio Sterling. Sin embargo, nada demostró ser
cimiento para un negocio grande nuevo y todos fueron más tarde
escindidos.

Esta secuencia de fracasos muestra dos de las principales lecciones
que dejan los intentos fallidos por adaptarse que hacen las compañías
tecnológicas.
La primera es que no es suficiente con aventurarse en las nuevas
tecnologías. "La innovación debe tratarse en forma sistémica, no como
un proceso que se inicia y se detiene constantemente", dijo McGrath de
la Columbia Business School. Los intereses creados dentro de las
corporaciones pueden impedir los cambios profundos y ser muy
poderosos.
A pesar de ser el resultado del pensamiento innovador, las
tecnológicas pueden estar peor preparadas para enfrentar el desafío
que otros tipos de compañías, señaló McGrath. El orgullo por su éxito
es muy fuerte y a menudo carecen de conocimientos en gestión. "Cuando
los ingenieros están en el poder, es fácil encontrar que los problemas
no relacionados con su área no están siendo abordados", explicó ella.

La otra lección es que las alternativas estratégicas aún cuentan.
Tratar de cambiar el curso y copiar una tecnología nueva a menudo es
un camino equivocado. IBM, al ver que estaba amenazada su división de
computadoras mainframe por el crecimiento de la era cliente/servidor,
puso todo su peso corporativo detrás de la unidad de PC a principios
de los ochenta. Sin embargo, fue recién la decisión de IBM de
emprender una retirada del negocio de las PC lo que demostró que había
aprendido la lección estratégica: mantener su negocio de IT de alto
margen con el agregado de software y servicios.

Kodak cometió un error estratégico similar. Hace dos décadas, buscando
una nueva dirección, contrató a una estrella de Motorola, George
Fisher, para que supervise la incursión de la compañía en las cámaras
digitales.
Al fracasar en el segmento de fotografía digital, Kodak empeoró su
error cambiando el curso hacia otro mercado difícil: las impresoras a
chorro de tinta. Eso lo dejó compitiendo con compañías como
Hewlett-Packard, Lexmark y Canon, que dominan el mercado de consumo
masivo.
IBM y Xerox, por el contrario, en el momento de la crisis se abocaron
a sus negocios principales, buscando la forma de reforzar su valor
frente los consumidores: ampliar lo que siempre habían hecho mejor.

"Demasiadas compañías se centran en sus productos y se olvidan de
cuáles son las necesidades de los clientes," señaló McGrath. "Xerox
finalmente descubrió que los consumidores no quieren copias, sino
flujos de trabajo que les permitan tener la información correcta en el
lugar adecuado por las razones que sean, con una buena relación
costo-eficiencia".
Tal como Steve Jobs demostró después de regresar a la casi quebrada
Apple en 1997, la manera más segura de sobrevivir es eliminando las
estrategias de producto que han fracasado y encontrando formas nuevas
de entusiasmar al consumidor.
Para otros ejecutivos que luchan contra la casi inevitable caída de la
compañía tecnológica, es una marca alta de alcanzar.

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